李绪富，男，年生。年毕业于桐城中学。复旦大学经济学博士、经济学硕士，上海外国语大学文学学士。现任雄牛资本有限公司(BullCapitalPartnrsLtd.)创始合伙人及执行合伙人，主导投资了京东(jd. 从当初的万美元投资，到现在数亿美元的股权市值，雄牛资本在投资京东商城一役，就获得了数十倍的回报。
5月22日，京东商城登陆美国纳斯达克市场上市，代码为JD。这件为中国财经界瞩目的大事，也让李绪富兴奋不已。作为京东的早期投资人，李绪富与京东董事会主席刘强东、京东高管们一起，在纽约见证了这一时刻。
李绪富现任雄牛资本执行合伙人。年11月，他和法国巴黎融资（亚太）有限公司投资银行部的两位同事黄灌球、黄嘉慧一起从公司离职，共同创办了雄牛资本有限公司，计划转型做PE投资。不料基金还没募集就遇上了美国次贷危机，基金的募集遇到了前所未有的困难，最终募集到接近2亿美元，离预期设想的规模有相当大的差距。
年，金融危机愈演愈烈，投资市场进入冰冻期，雄牛资本在看了多个项目后，最终于年1月份做出了基金成立后的第一笔投资：京东商城。
除了欣赏京东的先进零售业态模式，李绪富还掩饰不住对刘强东本人的赞赏。刘强东是一个非常阳光的企业家，志存高远、有远见、做事透明、懂得分享，正因为如此，才凝聚了一批优秀的人才团队。
基于此，在金融危机仍深不见底、大部分投资机构都捂紧钱袋时，雄牛资本果断地投资了京东，解决了京东当时发展的资金困局，这也是京东的第二轮融资。
后来，刘强东接受采访时谈道：“雄牛资本基于家电零售10年的经验才敢投资我们，在那个年代所有的投资机构都不敢投，雄牛资本投我们万（美元），然后第一轮投资人（今日资本）跟了万美元，还有一个（“红筹之父”梁伯韬）投了万，所以我们第二轮拿了2万（美元），也就是得以扩大了，要不然我就死了。”
京东商城上市前，雄牛资本仍持有京东商城约2.2%的股份。京东IPO的最终发行价为19美元，上市首日上涨10%，收于20.9美元，以此计算，雄牛资本持有的京东商城的股权已达数亿美元。可以说，单是这一个项目的回报，就是数倍于雄牛资本一期基金的募资规模。
除京东外，雄牛资本一期基金投资的赛晶电力电子（.hk）和中国联塑（.hk)也都实现了上市，凭借这些项目的上市，雄牛资本为其LP出资人提供了骄人的回报。
当PE行业告别昔日高速增长的黄金时代，初入PE世界的雄牛资本如何应对？曾首尝到募资不易苦楚的雄牛资本，如何弯道超车交出骄人的业绩？从京东到找钢网，雄牛资本用不同的市场故事，阐释相同的投资逻辑。
零售业的特别感觉
“在零售业中，我目睹了层层分销的批发体系被连锁业态所颠覆的过程；在以家电连锁为代表的连锁业态中，我又有幸参与了家电连锁业从春秋战国时代（各省各地区都有地方性的连锁企业），到五强（国美、苏宁、永乐电器、大中电器、五星电器）争雄，再到两雄（国美、苏宁）争霸的演进，对零售业有着一种特别的感觉。”
说到家电零售业，李绪富就会滔滔不绝。在加入法国巴黎银行之前，他先后担任南方证券投资银行业务总部（上海）总经理、长江巴黎百富勤证券有限公司企业融资部总经理。13年的投行生涯中，深度参与了许多大型零售企业的上市和并购。
所以，当年，李绪富接触到京东商城时，就认为京东是一家零售企业，而不同于当时的PE、VC机构—他们更多将电商企业视为TMT企业。“京东是一家零售公司，事实上，京东的成功在于它按照零售的本质对其供应链不断进行优化”，李绪富一直强调雄牛投资于京东，是由于京东代表着先进的零售业态，同时也是有可能成为一家最好的零售企业。
“什么是零售，零售的本质就是搬东西；零售企业就是通过一套体系将更多的厂家的东西搬给更多的消费者。衡量零售企业好坏的主要指标有三：成本、效率和客户体验。零售业发展的过程就是搬家的次数无限的趋于1的过程，只有搬家的次数越来越少，才能做到成本最低、效率最高、体验最好。京东自成立以来所做的一切就是围绕上述三个指标不断优化业务流程。所以一定程度上京东又是一家的供应链优化管理公司。”
李绪富认为，同传统的零售企业的业务边界受制于门店相比，京东是通过互联网技术拓展自己的品类和客户，故京东的品类与客户得以受惠于互联网无边界的特性；不仅如此，传统零售企业是以门店为中心来管理供应链的，京东是以消费者为中心来管理供应链，先不说门店自身的成本，单单是物流布局，孰优孰劣，一目了然。所以京东无论是运营成本，还是运营效率，都是传统零售企业难以比拟的。发展到一定阶段，京东作为利用互联网技术驱动的零售业态对传统零售业态的颠覆性就显现出来。
掘金“供应链优化”
从年5月的全民PE热时期开始，雄牛资本就暂停了投资，并且一停就是两年。尽管在这段时间内，李绪富和他的同事们还依然在四处看项目。
“理性告诉我，那个时期不宜做过多投资。其一，那时中国经济已经出问题了，多数行业产能严重过剩，很多企业还在拼命扩产能；其二，中国企业家心态出现了一些偏差，过于浮躁，投资心态严重；其三，投资机构则过于疯狂，不管企业家开出怎样的高价，都有些投资机构极不理性地追高。这种状态下做投资，风险极大。”李绪富说。
直到年下半年，上海自贸区的推出，极大地增强了李绪富对改革后中国经济的信心，投资市场也渐趋理性，此时他发现了找钢网，并于年1月，和红杉资本一起领投了找钢网，此前投资过找钢网的险峰华兴和经纬中国也追加了投资，此轮找钢网共融资了近3万美金。
找钢网成立于年，是一家钢铁行业全产业链电商。它以提供钢铁业的供需信息为切入口，用免费撮合钢铁企业的代理商与钢材需求方来获得基础用户，进而成为钢铁行业买方的入口，最终通过直接帮助钢铁企业卖产品并整合仓储、加工、物流和供应链金融获取收益。
在李绪富看来，找钢网与京东商城有一定的相似性，本质上，它们都是“供应链的优化”，只不过京东是B2C的业务，找钢网是B2B业务。
在上一轮景气周期中，由于城市化和工业化的快速推进，钢材供不应求，钢材销售方式是买断经销制，渠道成暴利环节，导致渠道环节多、散杂乱现象突出，钢材的渠道效率极为低下、成本高昂，4万亿的投资更是加剧了这一现象。随着经济发展速度的放缓，钢铁行业产能过剩的现象日益突出，钢铁行业的惨淡根本支撑不了原有的低效高成本的渠道，这就要求钢铁的产业链必须进行优化，钢材的渠道变革应运而生，应用互联网优化钢铁行业的供应链成为一种必然的选择，找钢网就是在这种背景下脱颖而出。
在钢铁行业产能过剩的情况下，钢材的销售方式也随之发生变化，从原来的买断式经销转变为今天的寄售制销售，渠道商主要不是靠囤积钢材待钢材涨价赚取利润，这就迫使渠道商提高渠道的效率，降低成本，因此打造一个透明的、低成本、高效率的钢材销售渠道成为钢铁行业产业链优化的核心内容，互联网技术为这一渠道的形成提供了技术支持。找钢网近三年的发展得到产业链各方的充分认可和支持便是明证。
找钢网创始人王东告诉记者，年4月，找钢网帮助钢厂销售出16万吨钢铁，这种直接帮助钢铁销售的生意，找钢网会收取钢厂的佣金。他预计，年找钢网将直接售出亿元的钢材。加上平台的撮合业务，找钢网年整个平台的钢材销售量将远超万吨。
寻找行业龙头
从年正式跨入投资界，雄牛资本最为 李绪富认为，中国未来20年，经济增长的源泉更多来自人力资本的改善、资源配置的改进和技术进步。在美国这样成熟的市场经济国家，全要素生产率的提高有30%-50%来自于企业之间的优胜劣汰。由此可见，通过市场结构的优化，使资源更多地集中于有竞争力的企业是优化资源配置的重要内容。所以，雄牛资本在投资时，也注重寻找有能力优化行业资源配置的企业。
中国联塑就是这类投资的代表。中国联塑是中国最大的生产塑料管道及管件的公司。在中国联塑上市前，雄牛资本跟踪了一段时间，后来因为投行向其提供了过桥贷款，所以企业不再需要融资。但因为雄牛资本一直看好，所以在中国联塑IPO时，雄牛资本成为其基石投资人。李绪富认为，投中国联塑，是因为它与上市后的海螺水泥（.SH），有相似之处。
李绪富在投行时曾为海螺水泥服务过；黄灌球担任了海螺水泥的独立非执行董事，并担任过西部水泥（.HK）的独立非执行董事。他们几乎是完整的见证了海螺水泥在水泥行业的发展壮大。
水泥由于单价低，长途运输不经济，所以在年前是一个极度分散的市场，可以说中国每个县都有水泥厂。在这样的背景下，海螺水泥在上个世纪90年代年开始实施T型战略，即在长江沿岸石灰石资源丰富的地区兴建扩建孰料生产基地；在沿海无资源但水泥市场发达的地区低成本收购水泥厂并改造成水泥粉磨站，就地生产水泥最终产品。近20年来，长三角的基础设施、地产市场发展迅速，海螺水泥的提前布局让它在这一过程中迅速崛起。而当海螺水泥拥有规模优势时，再加大技术方面的投资，则能确保它的产品能比同行更优质的同时并不更昂贵，甚至更便宜。
当李绪富发现中国联塑时，就觉得它与海螺水泥有一定的共性。当时中国联塑已经是行业龙头，比第二名的公司规模大很多。但雄牛资本认为，这一市场还有很多小的散的企业存在，所以作为行业龙头的中国联塑，依然有很大的优化的空间，换言之，中国联塑可以吃掉这些小的企业的市场份额。
李绪富分析，目前中国的很多产业都处于过剩状态，处于其中的企业，哪怕是好企业都会经历过一个痛苦的过程。但如果在这一过程中，有企业能够采取更好的技术，更先进的管理，适度的规模，达到更好的效率，就可能淘汰一批小而散的企业，最终使行业的竞争缓和，大家都得到更好的产业环境。未来的很多行业，竞争格局将趋于理性化，一原来过于散乱的、过度竞争的行业，变为几个行业巨头理性竞争，在此过程中会诞生一批大市值公司。
李绪富告诉21世纪经济报道记者，雄牛资本在投资传统行业时，将聚焦一些有能力对行业进行优化，最终成为行业胜出者的企业。它们可能看起来不能讲一个很美好很吸引人的故事，但它们能做出超出同行的业绩，也给投资人带来好的回报。
雄牛资本李绪富：未来5到10年会批量出现市值过百亿美金的平台型公司
文
周夫荣 来源
中国企业家网
作为中国经济中长期的投资人，雄牛资本创始合伙人李绪富一直在观察新经济，投资新经济，也收获着新经济。
什么是新经济？从哪个角度观察新经济？回归经济的本源，李绪富从新的基础设施、新的市场主体、新的供应链、新的价值形成机制方面讲述了自己的观点。以下为李旭富在复旦首席经济学家论坛上的分享：
新的基础设施
新经济首先体现在新的基础设施上。在过去30年，以铁路、公路、机场为代表的物理性的基础设施发展迅速，塑造了中国经济的宽度、深度和厚度，极大的提升了中国经济的运行效率。时至今日，这些基础设施依旧在发展和完善，但同时我们也应该看到，随着这些年对ICT领域的投资，以云计算和大数据、互联网和物联网、智能终端及其各种应用已初步构成经济运行的新的基础设施。云计算和大数据的发展，使得计算资源、存储资源、分析资源像水、像电一样触手可得，大数据成为驱动企业、产业、经济运行的核心资产；互联网和物联网的发展，人与信息之间、人与人之间、物与物之间、人与物之间互联互通，万物互联渐成现实；各种智能终端连接着各种资源，享受着万物互联带来的便捷，享用着丰裕的计算资源，同时在利用着数据、积累着数据、延展着数据、传递着数据。
值得一提的是，这些基础设施由于投资主体的民营化和分散化、运营机制的市场化、竞争范围的全球化、运行机理的数字化，在竞争中成长、在运用中迭代、在迭代中提升、在数字化中无限的延展着自己的边界，不仅使原有的物理性的基础设施、传统的经济运行得更有效率，更是重塑着我们的产业组织形式、企业运营模式、供应链结构和新的价值形成机制，在新的基础设施之上，形成了新的市场主体、新的供应链结构和新的价值形成机制。
新的市场主体
平台成为产业运营的核心，以平台为核心的产业生态一定程度上取代了以超级企业为核心的产业集群，在此基础上，社会化、开放化的大规模协作分工补充了、完善了甚至部分替代了传统的封闭的产业内部纵向一体化的分工合作；在平台上，资本和劳动、企业家和专业人士的关系也出现了重大变革，出现了一批自雇佣、自组织、动态聚散的自由连接体；以科层制为特征、以管理为核心职能的公司制组织形式面临前所未有的挑战。
平台崛起为呈现指数性增长的超级企业。根据KPCB互联网研究女王MaryMkr的研究，截至年5月，全球市值最高的15家互联网公司全部是平台型企业，其中美国11家，中国4家。平台之所以崛起为超级企业，在于在数字化的环境下，边际成本无限的趋于0，又由于网络效应的存在，边际收益又不断的增加，边际收益和边际成本的无限不交叉使得平台规模的无限延展。同时在平台上由于信息成本和沟通成本极低，交易成本不断下降，平台部分的替代了市场，在平台上形成了社会化、开放化的大规模横向协作分工。在平台上，企业资产的专属性大幅地降低，资产、专业、技能在平台上得到充分的施展，并形成了正向的激励机制，使得平台成为一个分工有序、协作畅达的良好生态。平台内在的发展动力也激昂澎湃，诸多要素的集聚、海量的需求，吸引了大量的产品和服务的提供商，供给和需求相互激荡、优化组合、优胜劣汰，产品和服务的供给能力不断提升，平台本身也在优化自身的服务能力、不断迭代出新的基础设施，使得平台的规模、集聚的要素、产品和服务、创造的价值更是呈现出一种指数型的增长。
值得一提的是，刚才提到的15家市值最高的互联网公司的市值都是数百亿美金，有的更是达数千亿美金，这些价值都是在过去的10年左右的时间里成长起来的。相信随着新的基础设施的发育、完善和渗透，在未来5到10年的时间里，在不同的领域、不同的环节、不同的角度还会批量出现市值过百亿美金的平台型公司。这些平台将集聚更多的要素、引领社会的协作分工，还会引发供应链的优化和变革。
新的供应链
平台集聚要素，平台集中交易，平台积累数据，要素的集聚、交易的集中、数据的积累引发了供应链的变革。
供应链的变革首先发生在消费互联网领域，无论是阿里还是京东，演绎到今天，本质上都是供应链管理公司，缠斗到最后，比拼的还是供应链管理和优化的能力。
京东一开始就是个供应链管理公司，采购、库存、仓储、配送一体化的供应链管理公司。同传统的以门店为核心组织供应链的零售公司相比，京东一开始就是以消费者为核心来布局自己的供应链，对很多品类的消费品来说，门店既是个成本负担，同时又是个效率损失的黑洞，以消费者为核心的供应链简洁、高效、弹性十足，集中体现在供应链成本低廉、库存周转快捷、效率高企同时消费者体验良好。随着平台交易量的扩大和数据的积累，京东还从零售端反作用于品牌商的生产端，即设计、生产、定价和营销，使得设计更符合消费者的需求、生产更富有弹性、定价更为准确、营销更为精准，进而使得消费品的产业链更有效率和价值，从这个角度来说，京东不仅优化了零售端的供应链还优化了消费品的全产业链。
阿里早期是个交易平台,但随着交易的急剧放大和京东的强势崛起，参与供应链的管理势在必然。随着菜鸟的建设、拓展和渗透，阿里在交易平台的基础上逐步进入供应链管理领域，通过仓储等基础设施的搭建、订单的集聚和分发、数据的开放和驱动、体系内相关标准的制定、供应链参与方的接入，阿里搭建了一个广覆盖、深渗透的全国性仓储配送体系。同京东采购、库存、仓储配送一体化体系相比，阿里是一个仓储运配送横向专业化分工的开放平台。如果说早期京东一体化的体系有着效率上的优势和成本上的劣势，阿里早期开放性的供应链管理平台有着成本上的优势和效率上的劣势，但随着京东自身规模的扩大和京东供应链体系的对外开放，京东一体化供应链的规模经济逐步显现，成本不断下降；同时随着阿里横向分工体系的逐步成型、磨合和完善，其效率也在逐步提升，两种模式相互竞争、相互促进，共同促进了电子商务领域的供应链的优化和进步。
除了线上平台对供应链的优化，我们也看到，线下的零售在依托新的基础设施也在重构供应链。线下的渠道多元，有大卖场、有商超、有便利店还有大量的夫妻老婆店，每个渠道都有自己的供应链体系，所以线下的供应链更为芜杂和低效，但正因为芜杂和低效，才有更大的重构价值。随着品牌商零售的全渠道化，我们看到有野心的企业家正在构建服务于品牌商全渠道销售的供应链体系，这样的供应链线上线下渠道全覆盖、集中化库存、全品类经营、仓储配一体化，小件送货社会化、大件送装一体化、正向逆向物流同步，假以时日，相信这样的供应链体系一定能建立起来。一旦建立起来，品牌商、供应链管理商、零售商之间的有效分工体现便完善起来，品牌商更多的 除了消费领域供应链在不断优化外，我们还看到产业互联网领域新的供应链的形成。钢铁行业的找钢网就是典型的钢铁行业供应链的优化者。同阿里一样,找钢网早期也是个钢材的交易平台，平台通过钢材交易的集中，引发仓储的集中、加工的集中、物流的集中，最后通过供应链金融将全供应链融通起来，形成一体化的供应链结构，进而使原来芜杂的、灰色的、低效的、成本高企的供应链结构改造为简洁的、透明的、高效的、成本低廉的供应链，保证了钢铁产业链健康有序的运行，找钢网现在平台上的钢材交易量已经接近除了直供以外的市场化钢材交易量的10%，相信随着交易规模的继续放大和一体化供应链的深入，原来近20%的供应链成本将大幅度下降，在一个几万亿的市场上，这种优化将创造多大的价值？
新的价值形成机制
新的基础设施，新的主体，必然有新的价值形成机制，新的价值来源于优化、创造和共享。
优化的价值：优化的价值集中体现在供应链的优化上，新的市场主体，依托新的基础设施，通过新的协作分工体系，重新构造的供应链是对传统产业的价值链的一种重塑和颠覆，这样的重塑和颠覆将释放巨大的价值，一定程度上这才是真正的供给侧改革。
优化的价值还体现在市场结构的优化上。资源、要素和市场份额越来越多的集中在善于利用新经济环境的一些优势企业，京东对传统电器连锁企业带有颠覆性的冲击就是明显的例子，市场结构的优化促进了资源配置效率的提升。
优化的价值还体现在企业成长路径的转换上。企业成长的路径在切换，从传统的机会驱动型切换到能力驱动型，从简单的规模扩张型切换到专业和效率扩张型，价值的来源从低成本切换到只有创造价值才能分享价值，一批受过良好教育、志存高远的阳光型企业家登上了市场舞台，他们引领着新经济，改造着传统产业，创造了一个又一个的传奇。
创造的价值：价值创造的机理体现在分工的加深、竞争范围的扩大、市场主体的相互赋能和正向的自我激励，以及在数字化效应和网络效应下边际成本和边际收益无限的不交叉形成的规模效应；价值创造的机理还在于消费者边际化需求的满足带来的社会福祉的增加。
分工的加深：新经济环境下实现了更深层次的分工协作。从强调价值链上下游的分工到提倡平台价值网络上的交互和协同，从注重内部研发到在平台上拥抱众包的力量，从重视领域内精耕细作到讲求跨界的组合式创新，一句话，可以在更广泛的范围内分工协作、资源共享、组合创新进而创造更大的价值。
促进竞争：平台的开放性促进了竞争，平台打破了以大企业主导的封闭式的上下游产业链，引发参与主体在更大范围内展开竞争，竞争给平台带来了活力，也给其他参与方创造了价值。
平台的赋能和市场主体的正向激励机制：无论是新的基础设施还是平台，这一充满活力的生态体系的发展，又赋予了各参与方更多的能量，平台的透明性还给各参与主体的无论是商品还是服务，都提供了可追踪、可评价、可计量的评价机制，给各参与方带来了正向的自我激励，唯有提供更好的产品和服务，才能得到更多的价值和回报。
规模经济：数字化无限地降低了边际成本，网络效应不断延展着边际收益。边际成本和边际收益的无限不交叉造就了超级规模的平台，规模经济效益凸显。
边际需求的满足：互联网无限的趋近于消费者，突破了区域的限制，使得边远地区的人们也能以同样的价格购买优质的商品和服务，削平了地区鸿沟，促进了社会公平；同时平台集聚了大量的需求，使得原本难以规模化生产的长尾商品和服务也能低成本的供给，满足了消费者的边际需求，增进了消费者的福利。
共享的价值：新经济的价值还体现在共享上
新的基础设施原本就是共享平台。传统产业中，只有超大型企业才有能力投资于IT系统的建设，并通过IT体系锁定上下游的产业链，形成了一个封闭性的体系和对外壁垒，新的基础设施的开放性，使得任何初创型的企业都可以低成本的利用计算资源、存储资源并可以无限的与外界连接，参与到社会化的协作分工，在此基础上，中小企业可以通过技术创新和模式创新快速的成为新的颠覆者。
京东阿里的生态体系一定程度上也是生态体系的各参与者共享的商业基础设施，平台上的参与方可以便捷的使用阿里京东的供应链服务、技术服务、金融服务和其他相关服务。
共享价值还体现在个人盈余资源的再利用，无论是物品盈余、服务盈余、认知盈余还是时间盈余、空间盈余、资金盈余，都可以通过互联网，冲破流动的障碍，在更大的范围内被共享，以实现其价值，进而增进社会福祉。物品盈余的平台闲鱼，服务盈余的平台滴滴、认知盈余的平台百度百科、空间盈余的平台途家网、资金盈余的平台京东众筹，都已经成为共享经济一道道亮丽的风景线。
以上就是我讲述的新经济的故事。其实观察中国经济可以有不同的角度，如果你去看传统的产业、去看宏观数据，你一定得出一个悲观的结论，但是你要是将更多的注意力放在新经济，你一定会欣喜的发现新经济正在快速的成长，小荷已露尖尖角，嫩芽初上落叶松。作为中国经济中长期的投资人，我们看到了新的经济基础设施正在渗透经济的各个环节，平台作为新的市场主体正在崛起，新的供应链和产业链结构正在形成，我们还看到了不一样的价值形成机制，并在这些新的主体、新的供应链和新的价值形成过程中通过投资深度参与，也收获了新经济成长的硕果。所以说投资就是在一片灰暗中寻找那一抹亮色，如果大家都持有耐心、一起努力，是可以将那一抹亮色酿成漫天的朝霞。
雄牛资本李绪富：从投资京东来看整个零售业的变迁
来源
捕手志
京东上市后，刘强东先生接受记者采访时谈道，年所有的投资机构都不敢投我们，而雄牛资本基于家电零售10年的经验，投了京东万美元，其余的钱由另外两位投资人凑上来才完成了第二轮2万美元的融资，要不然京东就死掉了。
新零售提出至今，关于新零售的理解众说纷纭，捕Sir作为圈外人看完各种媒体报道后，仍对零售和新零售云里雾里。猛然间，循着京东的投资轨迹，找到了雄牛资本联合创始人李绪富先生的一些文字，细细读来受益匪浅。在本文中，你能看到李绪富先生当年投资京东的逻辑推演，还有他在零售行业实战多年来所总结提炼的行业规律，或许对你理解新零售会有所启发。
投资京东
此次，我想分享自己当初投资京东的背后逻辑，这其实也是零售业变迁，以及供应链优化的过程。
年1月份，在金融危机最盛的时候，很多人不敢投，我们在这个时候投资了京东，实际上这里面有偶然，也有必然。
偶然的是什么？早在刘强东见我们之前，他就已经和几十家基金聊过了，但没有一家基金敢投资。首先很多投资人考虑到金融危机这个大环境；其次也顾及京东这家公司的财务状况，因为当时京东是在巨亏当中。而当时，我们恰巧有一个机会和刘强东接触。
必然的又是什么？我在做投资之前，自己有13年的投行经验，期间也为苏宁提供过服务。我算是见证了苏宁的崛起，见证了苏宁对传统零售业的颠覆。
所以，这让我们从投资一家零售行业的企业标准来看京东，判定京东的整个财务及运营指标都非常健康，亏损在我们看来也是由于公司对未来的投资所造成的。
那什么是零售？什么又是零售企业？通俗地来讲，零售就是搬东西，就是把厂家的东西搬到消费者手上。零售企业就是把更多的东西有效率地送达给消费者，他们追求的就是要让整个搬东西的过程变得简单、透明、有效、低成本。
我们也研究过，对于一家零售企业管理的核心是什么？从纵向来看，就是品类管理，供应链管理，消费者管理。从横向来看就是信息流管理、物流管理、资金流管理、商品流管理。
纵向比较好理解，我重点解释一下横向。信息流管理是指商品的信息，我的商品信息要让消费者知道，换成现在的说法叫流量。物流管理是怎么样有效地产生动作，搬到消费者手上。资金流管理就是怎么把货款付给厂家。商品流管理就是不同的商品，如何运用不同的方式去经营，为消费者提供服务。
当时，我们除了从数据与管理角度，还从价值链角度来分析京东。一般零售业的价值链可分为两部分，一部分是由品牌商来实现的，包括商品的设计，生产、定价、营销；另一部分是由零售商来实现的，主要是将品牌商的东西有效地送达到消费者手上。
在这条价值链上，零售商可以反过来影响品牌商的设计、定价和生产，有时候甚至可以影响整个价值链。而这条价值链上有一个规律——零售商越是渗透的深，就越有价值；越是一个通道的角色，就越没有价值。当我们从这个角度来看京东的时候，发现京东不但影响他自己的下游供应链，还影响了整个价值链。
零售业的变迁
总的来说，零售业的变迁就是新兴业态取代旧业态。
我们来看零售业的变迁，最早是集贸市场业态。很多人小时候都去过集贸市场，集贸市场闹哄哄的，品牌商的东西到集贸市场，然后再被消费者购买。后来有了百货公司业态，商品需要经历从百货公司品牌商、省级代理商、区域代理商层层销售，最后才能到零售店里供消费者选择。
随后在苏宁、国美等连锁店出现以后，商品流通的中间环节减少了，成本极大降低，效率提高很多。所以连锁业的崛起，也是对传统百货公司业态的一种颠覆。而年随着互联网零售的兴起，互联网零售成为一种新的业态又颠覆了传统的连锁店业态。所以我们说零售业的变迁就是新兴业态取代旧业态。
当然，现在我们作为零售体系来说，有些商品还是需要集贸市场的，百货商场也是存在的，零售连锁也还是存在的。零售业的变迁过程就是搬东西的次数无限趋近于1的过程，有没有可能等于1呢？有，像戴尔和小米直接做销售，但戴尔与小米这类只能算个案，更多的品牌商还是需要通过中间环节销售，这也是一个社会分工的需要。
正如我上面所说的，零售就是搬东西，在这个搬东西的过程中，成本、效率、体验是最核心的指标，京东过去就是想办法让这三个指标得以优化，使得搬东西的次数越来越少，效率越来越高，成本越来越低，体验越来越好。
现在我们来看京东到底是一家什么样的公司？京东是一家基于互联网的零售公司，但在京东早期，很多投资人觉得它是一家互联网公司。我并不这样看，我认为它首先是一家零售公司，其次才是一家基于互联网的零售公司。
最初，刘强东是在中关村开店的，只不过后来因为年爆发了非典，大家都不出来买东西了，于是他才开始在网上发BBS，没想到发现效果非常好，最后他才在年决定转战做互联网零售。所以京东从一开始就是零售，只不过用互联网的模式来运营这家零售公司而已。
互联网公司有一个特点，就是无限地趋近于消费者，随时捕捉消费者的需求，根据消费者的需求来改变自己。所以京东的零售也有几个特点：简单、透明、快捷。
我在年1月份投完京东以后，和一位线下的零售大佬有过一次交流，当时我们一直聊到凌晨3点多，最后我们谁也没能说服谁。走的时候他和我说了这么一句话：「绪富，你这个投资一定会失败。」我追问为什么，他补充说：「在中国做零售不能这么透明的，不然赚不到钱。」我想了想，然后回答他，所有人都不喜欢透明，但有一类人喜欢透明，这一类人就是消费者，消费者都喜欢透明消费。
现在想一想当时他为什么这样说？其实在互联网没有出现之前，传统的零售业就是利用信息不透明来赚钱。
你可以对比一下一线城市与三线城市，有时候三线城市的东西比一线城市还贵。道理很简单，因为三线城市可选择的东西少，商家与消费者存在信息不透明。而互联网最大的特点就是信息透明，这使得原来存在于商家与消费者之间的信息不对称有了很大的突破。
两年以后，同样是这位零售业大佬，他也想做电子商务了，他说「绪富你是对的，消费者喜欢透明，所以在供应链上也必须响应消费者透明的需求。」
供应链的优化
我们来看零售业的供应链优化。
其实，供应链的变革首先发生在消费互联网领域，无论是阿里还是京东，演变到今天，本质上都是供应链管理公司，缠斗到最后，比拼的还是供应链管理和优化的能力。
京东一开始就是一个供应链管理公司，采购、库存、仓储、配送一体化的供应链管理公司。同传统的以门店为核心组织供应链的零售公司相比，京东一开始就以消费者为核心来布局自己的供应链。
随着平台交易量的扩大和数据的积累，京东从零售端反作用于品牌商的生产端，即设计、生产、定价和营销，使得品牌商设计更符合消费者的需求、生产更富有弹性、定价更为准确、营销更为精准，进而使得消费品的产业链更有效率和价值。
再看阿里早期只是一个交易平台，但随着交易的急剧放大和京东的强势崛起，参与供应链的管理势在必然。随着菜鸟的建设、拓展和渗透，阿里在交易平台的基础上逐步进入供应链管理领域。通过仓储等基础设施的搭建、订单的集聚和分发、数据的开放和驱动、体系内相关标准的制定、供应链参与方的接入，阿里搭建了一个广覆盖、深渗透的全国性仓储配送体系。同京东采购、库存、仓储配送一体化体系相比，阿里是一个仓储配送横向专业化分工的开放平台。
如果说京东早期一体化的体系有着效率上的优势和成本上的劣势，阿里早期开放性的供应链管理平台有着成本上的优势和效率上的劣势。但随着京东自身规模的扩大和京东供应链体系的对外开放，京东一体化供应链的规模经济逐步显现，成本不断下降；同时随着阿里横向分工体系的逐步成型、磨合和完善，其效率也在逐步提升，两种模式相互竞争、相互促进，共同促进了电子商务领域的供应链的优化和进步。
除了线上平台对供应链的优化，我们也看到，线下的零售在依托新的基础设施也在重构供应链。线下的渠道多元，有大卖场、有商超、有便利店还有大量的夫妻店，每个渠道都有自己的供应链体系，所以线下的供应链更为芜杂和低效，但正因为芜杂和低效，才有更大的重构价值。
随着品牌商零售的全渠道化，我们看到有野心的企业家正在构建服务于品牌商全渠道销售的供应链体系。这样的供应链线上线下渠道全覆盖、集中化库存、全品类经营、仓储配一体化，小件送货社会化、大件送装一体化、正向逆向物流同步，假以时日，相信这样的供应链体系一定能建立起来。
一旦建立起来，品牌商、供应链管理商、零售商之间的有效分工体现便完善起来，品牌商更多的白癜风诊疗康复标准发布白癜风诊疗康复标准发布
转载请注明地址:http://www.tongchengzx.com/tcsmj/4010498.html
